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最近，Peter正為自己即將成為一名“國際經理人”而感到興奮不已。下個月，他將前往德國的曼·胡默爾集團總部報到，之后會被派往集團旗下兩個國家的分支企業，接受為期一年的職業技能及管理技能的深入培訓。一年培訓期結束后，他將作為中級管理層的儲備人才輸送至曼·胡默爾（上海）公司。

曼·胡默爾集團1941成立于德國南部。集團為汽車行業開發、生產并銷售高科技含量的汽車部件，如空氣進氣系統，進氣岐管系統，液體過濾設備和空調濾清器等; 在工業工程領域，產品范圍覆蓋工業濾清器，過濾系統及原材料處理系統及設備等。集團目前在中國已有1家貿易公司和兩家生產型企業，明年還會增加兩家。

Peter之所以有機會成為“國際經理人”，主要得益于曼·胡默爾集團目前正在實施的全球化戰略，而集團層面的“中層管理人才儲備計劃”便是全球化戰略中的一部分。這一計劃是從全球各個地方招聘各個領域的初級管理人員，經過培訓后作為中層管理人員被送往公司有人才需求的國家和地區分支機構。

作為曼·胡默爾在中國700多名雇員中的一分子，Peter應該說是幸運的，因為他趕上了一個好的“時代”。從大的行業優勢來看，隨著歐美汽車業陷入低谷，中國市場成了眾多外資汽車廠商競相追捧的“香餑餑”。同其他跨國公司一樣，1996年首次進入上海的曼·胡默爾也經歷了從設立貿易代表處到成立集制造、研發、銷售一體的綜合性分支機構的全過程，現在正處在一個快速擴展和上升的階段。

從集團自身發展的角度來看，基于全球汽車行業格局發生的改變，中國正在成為曼·胡默爾全球化戰略進程中一枚至關重要的“棋子”。

“釀好這壇酒”

幾乎所有處于全球化進程中的企業，都會遇到人才招聘與培養這一難以迂回的障礙。曼·胡默爾也不例外。

相比其他跨國公司競爭對手，雖然曼·胡默爾已經算是先行者，但在“人才爭奪戰”中也同樣痛并快樂著。國內汽車行業人才本來就緊俏，加之曼·胡默爾很少投放廣告，品牌知名度遠遠不夠，名校畢業、技術好的大多流向了大型跨國公司，他們只能從“沙”里淘金。

另外，語言障礙也是吸引人才的關鍵。在曼·胡默爾集團，外語溝通無障礙是對中高級管理人才的基本要求，也因此，曼·胡默爾拒絕了很多在其他方面相對比較出色的人才。就在不久前，人力資源部邀請了3位資質背景及工作經驗都很符合公司要求的求職者來參加IT中層經理人計劃的最后一輪面試，這個面試是由總部的IT負責人到中國來直接面試，其中有兩名候選人因為外語能力的欠缺，沒能很好地溝通和展現自己的優勢而被拒絕了。

這樣的例子不止一次地發生，這讓曼·胡默爾（上海）公司人力資源部經理侯佳倩覺得惋惜。但中國市場將來必定是一塊兵家必爭之地，沒有一家外企會因為人力資源方面的困難而放棄中國，所以當面對這些困難和矛盾時，侯佳倩持理解的態度，“這對于一個處于全球化進程中的企業來說，是必須經歷的痛楚。越是在全球化熱火朝天的時候，越要嚴格對高端人才的基本要求，這樣才能保證企業的競爭力和長期的可持續發展”

侯佳倩將曼·胡默爾（上海）公司比作是一壇酒，正所謂“酒香不怕巷子深”，但前提是酒要足夠的“香”，“然后當然要走出‘巷子’，讓更多的人聞到甚至嘗到‘酒香’”。

為人才提供成長機會

和Peter一樣，現在曼·胡默爾（上海）公司還有很多人在暗暗興奮著，因為有越來越多的員工獲得了升遷和發展的機會。也有一些內部員工開始被人力資源部列為“中層管理人才儲備計劃”人選了。

“通過這一計劃，我們就可以在中國乃至整個亞洲地區找到更多合適的人才，然后輸送到其他地區。這些人才可以從內部提升、也可以從外部招聘。”侯佳倩認為，想要解決人力資源困境，必須從現在就開始在育人和留人方面做文章。同時她也意識到，研發和財務領域的人才是曼·胡默爾（上海）公司相對缺乏的，這兩個崗位是掌握公司命脈同時又保持競爭力和領先地位的戰略重點，而在將來快速發展的背景下，這兩個領域所需要的中層管理人才臨時從外部招聘的難度比較大。

“在全球化戰略下，人力資源部必須有足夠的靈活性、柔韌性和文化敏感性。”在侯佳倩看來，全球化是曼·胡默爾在全球同步推行的，所以戰略本身就是一個雙向、甚至多向的資源共享過程，“現在曼·胡默爾（上海）的外籍專家就有來自包括美、法、意、新加坡等11個國家之多。所以從人才培養的角度來看，我們向國外輸送人才，其他地區也向我們這里輸送人才。”

在人才培養方面，侯佳倩還帶領人力資源部想出了更多有創新意義的措施，例如同各高校建立聯系，進行語言、文化等方面的培訓，同時在同濟大學、上海理工等院校設立了“曼·胡默爾獎學金“，鼓勵并資助有潛力的優秀人才，這也是對曼·胡默爾的作為雇主品牌的建設和加強。對招聘進來的新的外籍員工，人力資源部首先安排其在中國任職半年，在此期間熟悉集團的產品、業務、經營狀況、流程、模式等，以便有充足的時間適應全球化戰略的要求和過程，并有時間接受語言培訓或提高語言技能。

“外部人才可能對我們還缺少了解，其實公司有很多發展機會。對于集團全球化戰略而言，中國市場在整個集團的地位是重中之重，長遠來看，公司銷售、管理、研發等領域的汽車專業人才都有很大的發展空間。”侯佳倩認為外部人才對曼·胡默爾缺少了解很大程度上和它在中國的階段性戰略有關，在2004年時，公司的人才策略還只是頭痛醫頭、腳痛醫腳，“哪里需要人，我們就找對應的人才，并沒有長期的規劃。但現在開始我們有很長遠的規劃，比如5年、10年后公司會發展到什么樣的規模、需要什么樣的人才��我們都會未雨綢繆，提前做好準備，并且在對內對外的雇主品牌建立上都加大了力度。”

拓展人力資源的觸角

曼·胡默爾（上海）的人力資源部是一個從無到有的過程，2004年侯佳倩被招至公司負責人力資源體系的搭建，“沒有成功的案例可以模仿，來自總部的支持和可參照的先例也比較有限，大家都是在黑夜里摸索，有時甚至要走過了才知道此路不通。但因此而積累起來的經驗也無可替代”

作為一家來中國發展的中型跨國企業，人力資源部當時處在一種兩難的境地，一面是已經具備大公司的組織架構、流程，但公司的資源卻是有限的，缺少規模化效應和足夠的平臺支持；另一方面，集團正處于快速發展和擴張中，有太多的變化和不確定性，在人力資源管理方面缺乏穩定性，要求更加靈活機動，“甚至有很多時候某些變革是需要人力資源來主導的。”

所以，此前很長一段時間侯佳倩和同事都把精力花在搭建人事體系、制定規章制度等一些事務性工作上。集團全球化戰略的提出給了人力資源與業務部門聯成一氣的機會，這對HR是巨大的機遇，也是巨大的挑戰。侯佳倩說，“前幾年人事工作都處于被動的、反應型的階段，以后將會逐步朝著公司戰略伙伴的方向發展”

現在，侯佳倩希望公司的人力資源能做到具有前瞻性和戰略性，所以在今年，侯佳倩對人力資源部做了一個很大的結構性調整，以前是按功能來劃分人員，調整后是按業務單元進行劃分。

這樣做的好處是業務部門的人可以更快更好地得到人力資源部的支持和服務，業務人員不需要知道誰負責招聘、誰負責薪酬，會有專門對口的人事專員負責，既簡單又親密。HR員工既是人力資源部的一份子，又是業務部門的一份子。

“這是人力資源部在中國的一個新嘗試，每一位HR既可以充當顧問的角色，也可以發揮內審作用。HR被完全分配到一個業務部門，會更加了解這個特定業務單元的所有事宜，包括產品、業務流程、領導風格、團隊關系等，做到HR對公司的業務運行狀況了如指掌、便于發現，并及時地解決問題；同時每個HR員工都有機會涉獵人事所有的方面，他們的能力素質也會得到很大提升。”侯佳倩說道。
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